MÉTODO DE ESCENARIOS

Construcción de escenarios, Técnica de Escenarios, Ventajas y Limitaciones, Recomendaciones y Conclusiones

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

“La construcción de escenarios permite exponer un conjunto de alternativas respecto del futuro de la aglomeración, poniendo a discusión de la sociedad las consecuencias de tomar o no determinadas decisiones. Se trata de un ejercicio prospectivo que busca prefigurar una imagen de lo que puede suceder, partiendo del análisis de las condiciones que presenta la realidad y sus tendencias y del reconocimiento de las posibilidades que tiene una política pública para incidir sobre el comportamiento de estas tendencias. Se parte asimismo, asumiendo los límites de las posibilidades de intervención, no sólo por las restricciones que impone nuestro contexto tecnológico o económico-financiero, sino también por las dificultades para unificar el proceso de toma de decisión y para lograr que la realidad se encamine en la dirección que se considere conveniente.”[1] En el método de escenarios se distinguen dos fases principales:

Fase 1: Construir la base

Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, sistema a su vez, ligado a su entorno exterior.”[2] A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro puntos fundamentales:

1) Elección del horizonte temporal y espacial: “El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona donde competimos. El horizonte temporal para la construcción de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de vida del producto, de la tecnología, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos públicos electos, a la estrategia.”[3] En cuanto al espacio físico, “la elección viene dada por el ámbito de actuación de la empresa, el sector o el problema que consideramos.”[4]

2) Elección de las variables esenciales: El proceso a desarrollar se inicia con la confección de un listado de las variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener una visión global del sistema, es decir, abarcando el entorno económico, político, social, tecnológico, etc.

3) Asignación de probabilidades: En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de dos tipos de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, así como su tendencia. ”[5]

  1. “La probabilidad de ocurrencia consiste en señalar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario futuro.
  2. La probabilidad de importancia, a su vez, consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la variable en cuestión.

Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja, es indiferente a la hora de su inclusión, es decir, tan importante será para el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace, pues en este caso, nos estará otorgando una información que puede ser de ayuda.”[6]

4) “Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las variables con sus probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas.”[7] “Por inconsistencia entendemos una relación entre las variables que no puede existir como consecuencia del valor probabilístico de las variables relacionadas. Es decir, previo al estudio de las relaciones entre las variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores inconsistentes con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera una relación más estrecha […] Además de las inconsistencias, en esta fase también se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su escasa probabilidad de importancia así lo aconsejan. ”[8]

Fuente: www4.ujaen.es/~egarcia/programadedirest05-06.doc

Fase 2: Elaborar los escenarios

“En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase diacrónica). Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia.”[9] Es decir que la elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboración de escenarios consta de cuatro partes:

“a)       Relación de variables: Hay que relacionar cada variable con las demás. Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables a pares se puede utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos cruzados, pero esto no vale porque no se puede relacionar más de dos variables juntas y porque es un método cuantitativo que no es recomendable en este proceso. Las relaciones entre variables, por tanto, se realizarán de una manera lógica utilizando métodos cualitativos.

b)       Construcción de escenarios. Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un resumen de éstas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener el “escenario más probable” (escenario nº2, E2), se debe resumir las dos o tres ideas más importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario posible. El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo.

c)       Implicaciones para la empresa. En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en la empresa en caso de producirse el escenario más probable o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el escenario E1 ó E3.”[10]

Fuente: www4.ujaen.es/~egarcia/programadedirest05-06.doc

d)       Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o que medidas deben tomarse en la empresa analizada, igual para los escenarios E2 y E3.

“El método de escenarios no está exento de inconvenientes. Todos los escenarios se basan en unas hipótesis más o menos arbitrariamente establecidas, que no son cuestionadas a lo largo de todo el proceso de elaboración del escenario. Cuando éste ya ha sido elaborado, debe ser contrastado con la realidad y con las posibilidades «reales» de ocurrencia. Si tal escenario no puede tener lugar, entonces es preciso proceder al cambio de las hipótesis de partida, lo que se suele hacerse en base a criterios personales, lo cual puede desembocar en el diseño de un escenario más deseado y quizás la objetividad del proceso sea entonces cuestionable.”[11]

TÉCNICA DE ESCENARIOS

“Los escenarios son construidos en un set de imágenes alternativas (usualmente 3 ó 4) y cada una de ellas corresponde a una combinación interna, coherente, de supuestos basados en variables explicativas. El objetivo del método de escenarios es formular conjeturas con mayores fundamentos sobre:

  • Futuros alternativos
  • Situaciones futuras para posibles acciones
  • Consecuencias de las posibles acciones.”[12]

VENTAJAS Y LIMITACIONES

“Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el máximo de apuestas para la estrategia que sea la más idónea de acometer en el proyecto que se determine. Su camino lógico (delimitación del sistema, análisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios) se impone en multitud de estudios prospectivos. Sin embargo, aunque el camino del método de escenarios sea lógico, no e imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de conocimiento del sistema estudiado y de los objetivos que se persigan. El método de escenarios es modular. Se puede, en función de las necesidades, limitar el estudio a uno u otro módulo, como por ejemplo el análisis estructural para la búsqueda de las variables clave, el análisis del juego de actores o la encuesta a expertos sobre las hipótesis clave para el futuro. Incluso, puede ser suficiente representar imágenes que insistan en las tendencias de mayor peso, en las rupturas o en los acontecimientos clave, sin precisar siempre el camino.

Uno de los principales impedimentos del método de escenarios es el tiempo. Se necesitan en general de 12 a 18 meses para seguir el proceso en su totalidad, de los que al menos la mitad se dedica a la construcción de la base. Si no se dispone más que de 3 a 6 meses, es preferible concretar la reflexión sobre el módulo o módulos que resulten más importantes. Otro más es que no se puede plantear un solo futuro porque puede haber varios futuros. No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente. Y principalmente si no se tiene información sobre el sistema o asunto los escenarios serán meras especulaciones personales o de grupo.”[13]

RECOMENDACIONES

Tener un horizonte temporal no menor de cuatro años ni mayor de diez (ciclo de vida de los productos, de la tecnología). En el espacio físico la elección viene dada por el ámbito de actuación de la empresa, el sector o el problema que consideramos.

En la elección de las variables seleccionadas, trataremos de elegir los fenómenos o factores, es decir las variables que puedan tener una mayor incidencia en nuestro estudio (método de Delphi)[14]

CONCLUSIONES PRÁCTICAS

Frecuentemente se ha utilizado la palabra escenario de modo abusivo para calificar no importa qué juego de hipótesis. Hay que recordar “que para la prospectiva y la estrategia, las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Incluso si escenarios y prospectiva no son sinónimos, la construcción de escenarios, juega frecuentemente un papel central en la mayoría de los estudios prospectivos.

Que las diferentes etapas presentadas sean seguidas en su integridad o que algunos de los módulos sean únicamente los utilizados o incluso que la presentación de los escenarios quede reducido a combinaciones de hipótesis, contribuirá a poner en evidencia los principales retos de futuro.”[15]


[1] Lineamientos Estratégicos Para La Región Metropolitana De Buenos Aires: Escenarios 137 p. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: http://www.scribd.com/doc/17344163/7-Escenarios

[2] El método de los escenario (2006). Obtenido en línea el 7 de abril del 2010. Disponible en: http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content& task=view&id=175&Itemid=34

[3] Gestión Empresarial: Método de los escenarios. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: http://www.caballano.com/escenarios.htm

[4] Aranda Ogayar, M. (2001). Método de los escenarios: apuntes teóricos. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: www4.ujaen.es/~egarcia/programadedirest05-06.doc

[5] Gestión Empresarial: Método de los escenarios. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: http://www.caballano.com/escenarios.htm

[6] Aranda Ogayar, M. (2001). Método de los escenarios: apuntes teóricos. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: www4.ujaen.es/~egarcia/programadedirest05-06.doc

[7] Gestión Empresarial: Método de los escenarios. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: http://www.caballano.com/escenarios.htm

[8] Aranda Ogayar, M. (2001). Método de los escenarios: apuntes teóricos. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: www4.ujaen.es/~egarcia/programadedirest05-06.doc

[9] El método de los escenario (2006). Obtenido en línea el 7 de abril del 2010 Disponible en: http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content& task=view&id=175&Itemid=34

[10] Gestión Empresarial: Método de los escenarios. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: http://www.caballano.com/escenarios.htm

[11] Gestión Empresarial: Método de los escenarios. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: http://www.caballano.com/escenarios.htm

[12] Vieytes, Maritza. Técnica de Escenarios. Obtenido en línea el 6 de abril de 2010. Disponible en: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/escenario.htm

[13] El método de los escenario (2006). Obtenido en línea el 7 de abril del 2010. Disponible en: http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content& task=view&id=175&Itemid=34

[14] Aranda Ogayar, M. (2001). Método de los escenarios: apuntes teóricos. Obtenido en línea el 7 de abril de 2010. Disponible en: www4.ujaen.es/~egarcia/programadedirest05-06.doc

[15] El método de los escenarios, (2006). Obtenido en línea el 7 de abril del 2010. Disponible en: http://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content& task=view&id=175&Itemid=34

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