1. INTRODUCCIÓN

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa[1].

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

Y en este sentido, es necesario indicar el concepto  del término; Planificación:

“La planificación entendida como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico de preparación (prospectiva) y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar”[2].

“Proceso racionalizador de políticas, a través del cual se formulan sistemáticamente un conjunto de decisiones integradas, que expresan los propósitos de una organización y condicionan los medios para alcanzarlos”[3].

El método  estructuralista surgió en la década de los 50, como una orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo[4].

2. MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos[5].

Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema.

El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva. Es un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de actores externos.

3. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO de ANALISIS ESTRUCTURAL

El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de “consejeros” externos.

Las diferentes fases del método son los siguientes:

3.1. Fase 1: listado de las variables

La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación.

Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado.

Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado.

La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la “base” de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.

3.2. Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables

Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.

Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural.

El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de relleno normal de la matriz se sitúa alrededor del 20%.

http://eibar.org/blogak/prospektiba/es/archive/2005/09/19/327

3.3. Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac

Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.

La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).

  1. ANÁLISIS DE SUBSISTEMAS

La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa las efectuada anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación, tal y como queda reflejado en el gráfico:

La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema.

  • En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema.
  • En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el funcionamiento normal del sistema.
  • Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las variables motrices y las dependientes.

El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables:

· En la zona próxima al origen , se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto.

· En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del comportamiento del sistema, siempre en relación con las restantes. Sin embargo, es preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.

· En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del sistema, estas variables sobredeterminan el propio sistema. Son por naturaleza inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.

· En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación.

· Variables de entorno, se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un “decorado” del sistema a estudio.

· Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten en “llave de paso” para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema.

Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales..

· Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez afectan a la evolución de las variables-clave. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolución del sistema es evidente.

· Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave.

· Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema.

EL EJE DE LA ESTRATEGIA DEL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los subsistemas. El análisis de subsistemas nos aclara la relación que existe entre las variables y permite conocer que la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la consecución de otras o al menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por encima, así hasta alcanzar a las variables-clave. (PROSPECTIVA. eu, MIC MAC. Análisis Estructural)

Alfonso Ramon Chung plantea que el eje de la estrategia es una proyección de cada una de las variables sobre la bisectriz del plano, que nos permite clasificar dichas variables de mayor a menor, en función de lo que podemos denominar como su valor estratégico, que es una conjunción de la motricidad (se entiende que las variables motrices son aquellas cuya evolución condiciona más el sistema),[6] el influjo de la variable en el sistema, y de la dependencia, lo influída que está por el sistema. Podemos decir que cuanto más alta se proyecte una variable sobre la bisectriz, dado que tiene un valor más alto, más estratégica será la variable para el sistema que estamos analizando.

Como señalamos, dicho valor es una conjunción del valor de motricidad y del valor de dependencia de cada variable. El valor de la proyección de cada variable sobre la bisectriz de un plano cartesiano, puede ser calculado de forma exacta.

Pero en la práctica, y si sólo pretendemos ordenar las variables de mayor a menor según su “valor estratégico”, lo más sencillo consiste en sumar los valores de motricidad y dependencia para cada variable.

En principio, aquella que obtiene un valor más alto, es la que resulta ser la más estratégica para el futuro del sistema, la variable que obtenga la segunda suma más alta sería la segunda, y así sucesivamente. (Alfonso Ramon Chung, Análisis estructural: eje de la estrategia)[7]

VENTAJAS Y LIMITACIONES

Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo.

Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce de información con la resultante de otros métodos.

Permite el conocimiento profundo de los grupos y de las organizaciones, pues no hay que olvidar que la información es el flujo vital en el análisis de los sistemas y que su transformación prospectiva habrá de pasar, necesariamente, por una etapa de movilización y de apropiación conceptual y contextual.

“Cómo limitante, en éste método los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar”[8]. Está claro que no hay una lectura única y “oficial” de resultados y conviene que el grupo de reflexión o el equipo directivo forje su propia interpretación.

Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio adecuado. (Antonio Analís Huerta, El ABCD de la planificación prospectiva)

Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello. (PROSPECTIVA. Eu. , MIC MAC. Análisis Estructural)

  1. BIBLIOGRAFÍA

Walter Ramiro Toro Jiménez, “Modelo de simulación prospectiva de la demanda de servicios de salud para enfermedades de alto costo: aplicación para una entidad promotora de salud colombiana”, p. 406.

Elartedepresentar.files.wordpress.com/2008/09…

Varios Autores, Manual de metodología: construcción del marco teórico, formulación de los OBJETIVOS y la elección de la metodología. Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO).

GARCÍA Madruga Juan Antonio.  Comprensión y adquisición de conocimientos, editorial América, 1995. p. 163

VARIOS AUTORES. Teoría de la traducción aplicada, 1997, p. 485.

Thompson Jr., Arthur A. Administración estratégica: teoría y casos.México D. F.: Mc Graw Hill / Interamericana Editores. 2008. 1 v.

Koontz, Harold. Administración: una perspectiva global y empresarial. México, D.F.: Mc GrawHill Interamericana. 2008. xxxvi , 667 p

VARIOS AUTORES. Teoría de la traducción aplicada, 1997, p. 485.

Antonio Analís Huerta, El ABCD de la planificación prospectiva, Revista “Contexto Educativo”, No_8, Notas y artículos, Número 8, Junio, 2000.

http://www.prospectiva.eu/curso-prospectiva/programas_prospectiva/micmac

http://eibar.org/blogak/prospektiba/es/archive/2005/09/19/327


[1] Varios Autores, Manual de metodología: construcción del marco teórico, formulación de los OBJETIVOS y la elección de la metodología. Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO).

[2][2] GARCÍA Madruga Juan Antonio.  Comprensión y adquisición de conocimientos, editorial América, 1995. p. 163

[3] VARIOS AUTORES. Teoría de la traducción aplicada, 1997, p. 485.

[4] Thompson Jr., Arthur A. Administración estratégica: teoría y casos.México D. F.: Mc Graw Hill / Interamericana Editores. 2008. 1 v.

[5] Koontz, Harold. Administración: una perspectiva global y empresarial. México, D.F.: Mc Graw Hill Interamericana. 2008. xxxvi , 667 p

[6] Walter Ramiro Toro Jiménez, “Modelo de simulación prospectiva de la demanda de servicios de salud para enfermedades de alto costo: aplicación para una entidad promotora de salud colombiana

[7] Jefe de Planificación de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en Perú

[8] (PROSPECTIVA. eu, MIC MAC. Análisis Estructural)